Интервью Ирины Головченко — руководитель и лидер компании рассказала журналу «Зооинформ» о том, как физики-ядерщики построили бизнес на любви к людям и к животным, почему в основе управления лежит синергия интуиции и расчёта и почему семейный бизнес — это про свободу выбора, а не про обязанности.
— Ирина Викторовна, оглядываясь на 30 лет, какой момент или решение были для Вас самым большим вызовом и одновременно значимой точкой роста?
— 30 лет — огромный срок. За это время видишь важность разных моментов и решений, осознаёшь самые серьёзные вызовы, которые тут же становятся точками роста. Их много. Но если говорить о самом значительном, это, наверное, осознание первого раза.
Когда что-то должно быть сделано впервые, руководитель берёт эту задачу на себя. Ему предстоит не просто внедрить изменения, а поменять логику мышления сотрудников. Когда в первый раз осознаёшь, что всё сконцентрировано на тебе, и если ты это не сделаешь, ничего не случится, — твоя задача запустить маховик. Конечно, потом происходит «заражение» людей новыми смыслами, философией или даже борьбой за выживание. Команда подхватывает: кто-то быстрее, кто-то медленнее. Именно момент осознания — это и есть та самая точка роста, из которой складывается личная история преодолений. А преодолевать приходится постоянно.
Одна из самых первых историй — ситуация с Hill’s, когда партнёр, с которым мы добросовестно работали 10 лет, нанёс нам неожиданный удар в спину, отказав в эксклюзивной дистрибуции. Хотя внешняя среда нас никогда не баловала. Мы начали в 1996-м, а в 1998-м доллар вырос в четыре раза. Весь наш валютный товар на столько же подорожал. Но это были обстоятельства общие для всех, которые мы преодолевали наравне с другими.
Не сами болезненные ситуации стали точками роста, а понимание того, что выход из них зависит только от нас. Именно на этом переломе произошло осознание и началось формирование собственной айдентики «Валты» как компании, как команды.
— Если бы можно было вернуться в то время, изменили бы Вы что-то в «стратегии» компании?
— Сослагательное наклонение в нашем случае не работает. Это всё — наша история, наша наука. Всё, что касается бизнеса и денег — это нормальное преодоление. Как можно поменять свою историю? Её можно только уважать и гордиться тем, что было пройдено. В стратегии я бы точно ничего не меняла, потому что именно благодаря ей мы достигли таких феноменальных результатов.
— «Валта» уникальна тем, что её основатели — выпускники МИФИ, физики-ядерщики. Сохранился ли, на Ваш взгляд, «физико-математический», системный подход к управлению спустя 30 лет, или бизнес — это больше про накопившийся опыт, профессиональную интуицию и эмоции?
— Здесь уместно не «или», а «и». И большая синергия. Я не совсем стандартный физик-ядерщик, и мне сложно сказать, чего во мне больше: интуитивного или прагматичного расчёта. С интуицией у меня всё отлично. Почти 10 лет я управляла компанией, полагаясь именно на неё, прежде чем в 2007 году пошла получать профессиональное управленческое образование. В стране кризис, все экономят, а я выбираю один из самых дорогих, но эффективных курсов.
При этом я очень люблю работать с цифрами, я их чувствую, и с ними не поспоришь. Системный подход придаёт стройность планам и проектам. Этот подход мне близок, и такой склад ума очень помогает в управлении.
И, конечно, накопленный опыт даёт возможность интуитивно понимать, где притормозить, а где совершить, на первый взгляд, нелогичный поступок в момент.
— В 2016 году на Global PETS Forum «Валта» получила награду в номинации «Думай как лидер, действуй как лидер». Прошло 10 лет, что для вас сегодня означает «быть лидером» нe только на российском, но и на международном зоорынке?
— С точки зрения лидерской позиции зоорынок не отличается от любого другого. Лавры лидера тяжелы и ко многому обязывают. На тебя все смотрят, тебе не прощают ошибок. Тебя копируют, иногда делая лучше. Переманивают сотрудников, используют твои технологии.
Звание лидера обязывает двигаться вперёд быстрее остальных. Быстрее придумывать, быстрее внедрять и делать это лучше.
Быть лидером — непросто и дорого. Это всегда инвестиции и инновации, деньги и мысль, брошенные вперёд. Когда у компании нет лишнего ресурса, удерживать лидерство тяжелее, потому что нет права на бесконечные пробы и риски.
Это, безусловно, почётно. Нас можно либо любить, либо ненавидеть. Мы вызываем эмоцию, остаться равнодушным к «Валте» не получится. Мы всегда идём под лозунгом «Время первых» и для нас это время — всегда!
— Портфель брендов «Валты» — более 80 марок, включая 11 собственных брендов. Как сегодня, в эпоху перенасыщения, вы принимаете решение о включении нового бренда?
— Введение нового бренда начинается с того, что нам должен понравиться тот, кто его делает. Число производителей растёт, технологии улучшаются, продуктов много, и они сложно дифференцируются. Успех — в правильной концентрации. «Валта» никогда не была оптовой компанией, которая продаёт всё подряд.
Мы всегда ищем в любом качественном товаре «изюминку», но прежде всего стараемся найти эту «изюминку» в людях, которые его выпускают. Если в партнёрах есть общая с нами профессиональная ДНК, то и с товаром всё сложится. Продукт пропускается через «валтапровод» и обогащается всеми нашими сервисами, знаниями и эмоциями. Тогда из просто хорошего и качественного товара он превращается в бренд с обещаниями.
— В одном из интервью Вы сказали фразу, которая стала легендарной: «Делаю либо хорошо, либо никак». Транслируется ли этот принцип на всю команду из более чем 1000 человек?
— За всех я сказать не могу. За лидером внимательно наблюдают и волей-неволей копируют то, что ты делаешь, потому что доверяют тебе. Но не буду утверждать, что 1000 человек такие же, как я. Мы все разные, и это замечательно.
В основе подбора людей в компанию лежит единый культурный код, общая система ценностей. Любой новый сотрудник приходит в компанию через «культурное интервью». Все люди отличаются, но мы должны быть едины в принятии базовых валтовских принципов. Мы не претендуем на 150 миллионов единомышленников, но свои 1,5 тысячи найдём точно.
Сохранение культурного кода — это вопрос правильной коммуникации. Современные технологии позволяют создать единую информационную среду, делая для людей понятным и целеполагание, и результаты. Нет «своих» и «чужих», все существуют в едином пространстве с одинаковыми принципами и критериями, будь то Москва или Владивосток.
Наш отдел «Культуры и талантов» проводит мероприятия в едином временном интервале по всей стране. У нас насыщенный событиями корпоративный календарь: Дни ценностей, Дни рождения брендов, внутренние конференции, открытые линии. Это позволяет чувствовать себя частью большой федеральной компании.
Чтобы эта атмосфера была такой, как надо, над ней необходимо трудиться. Внутренняя среда — это результат работы тысячи человек, каждый из которых вносит свой вклад. Это огромная кропотливая работа всех сотрудников под руководством топ-менеджеров.
— В интервью к 25-летию «Валты» Вы назвали её «территорией личного и профессионального успеха» для сотрудников. Сейчас, в условиях кадрового голода, что является главным магнитом для талантов в вашей компании?
— Мы обещаем людям реализовать мечту в профессии — совместить свой карьерный путь с любовью к домашним питомцам. Если человек безумно любит животных и при этом является отличным маркетологом, для него «Валта» — та самая территория, где это совмещается, где исполняется его мечта работать в отрасли заботы о питомцах. И снова мы возвращаемся к вопросу о смыслах.
Человек приходит зарабатывать деньги — это нормально. Как я говорю: «Мы покупаем тело за “еду”, сердце — за любовь, мозги — за идеи, а за смыслы мы получаем человека целиком». Если только платишь деньги, получаешь только «тело». Нужен креатив? Дай интересные задачи. Хочешь, чтобы тебя любили? Дай хорошее отношение и свою любовь. А если претендуешь на то, чтобы человек посвятил тебе жизнь, — дай ему вдохновляющие смыслы.
Сначала интуитивно, а теперь осознанно мы просим человека ответить, в первую очередь самому себе: «Почему ты хочешь реализовываться именно в “Валте”?» Если у него есть ответ на этот вопрос, мы понимаем — это тот самый магнит. Мало компаний, которые об этом задумываются, как и людей, которые осознанно задаются этим вопросом.
— В одном из интервью Вы говорили, что «от осины не родятся апельсины», намекая на генетическую предрасположенность к лидерству. Ваши старшие дети уже стали частью команды «Валты», доказав свой профессионализм: Александр — директор по информационным технологиям, Алёна руководит молодым и ярким проектом Brands4Pets. Каким Вы видите их дальнейший профессиональный рост в компании?
— Говоря о своём карьерном росте в компании, могу сказать, что он у меня по нулям (смеётся). Я пришла генеральным директором и по сей день в этом статусе. При этом профессионализм, конечно, растёт. Личность определяется вопросами, которыми она задаётся, а профессионализм — задачами, которые мы решаем.
У детей есть абсолютное пространство для самостоятельных решений, где они видят себя и где могут быть полезны компании. Если вдруг кто-то из них поймёт, что принесёт больше пользы себе или семье за пределами компании, они имеют на это право. Наша задача — сделать так, чтобы «Валта» стала их собственным выбором, а не местом, где они должны быть, потому что это семейный бизнес.
В один прекрасный момент нашим детям нужно будет принимать решение о «главном месте». От них будет зависеть, захотят ли они занять позицию генерального директора или останутся на функциональных ролях. Наша главная задача — учить их, отдавать знания и опыт. Это семейные ценности, которые мы переносим в компанию.
— И завершающий вопрос про планы на будущее — на пять лет вперёд.
— Безусловно, есть материально выраженные планы. Я бы хотела, чтобы у нас появился свой завод по производству сухого корма и собственный логистический хаб. Хочется выйти за территорию РФ как экспортёр. Пока не очень понятно, куда именно, но намерение есть. Продолжать открывать филиалы — это запланированный процесс.
Меня часто спрашивают, почему «Валта» не заходит в другие бизнесы, структура же есть, какая разница, что продавать? А разница есть! У нас лучше получается делать то, что мы любим. Я не люблю электродрели, я не хочу их продавать. Делать что-то «заодно» — это не про нас. Нужно очень любить то, что делаешь.
Многое мы реализуем через партнёров. Например, развитие pet-friendly культуры — одна из наших долгосрочных целей. Россия в этом сильно отставала, и мы 30 лет работаем над формированием культуры ответственного содержания питомцев, вовлекая в этот круговорот партнёров из самых разных сфер: сеть отелей Radisson, курорт «Мрия», ресторанная сеть Vasilchuki, автосалоны Exeed, ВДНХ.
У меня есть и личная миссия — развитие зооиндустрии. В этом помогает компания «АРТИС Экспо» через организацию крупнейшей отраслевой выставки и Саммита зообизнеса.
Есть и глобальное. Активы — материальная основа бизнеса, которую хотелось бы оставить детям. И, конечно, продолжать строить «валтапровод», вовлекая в нашу экосистему, на нашу территорию доверия, всё больше людей, которые любят своих питомцев и любят друг друга.
— Ирина Викторовна, оглядываясь на 30 лет, какой момент или решение были для Вас самым большим вызовом и одновременно значимой точкой роста?
— 30 лет — огромный срок. За это время видишь важность разных моментов и решений, осознаёшь самые серьёзные вызовы, которые тут же становятся точками роста. Их много. Но если говорить о самом значительном, это, наверное, осознание первого раза.
Когда что-то должно быть сделано впервые, руководитель берёт эту задачу на себя. Ему предстоит не просто внедрить изменения, а поменять логику мышления сотрудников. Когда в первый раз осознаёшь, что всё сконцентрировано на тебе, и если ты это не сделаешь, ничего не случится, — твоя задача запустить маховик. Конечно, потом происходит «заражение» людей новыми смыслами, философией или даже борьбой за выживание. Команда подхватывает: кто-то быстрее, кто-то медленнее. Именно момент осознания — это и есть та самая точка роста, из которой складывается личная история преодолений. А преодолевать приходится постоянно.
Одна из самых первых историй — ситуация с Hill’s, когда партнёр, с которым мы добросовестно работали 10 лет, нанёс нам неожиданный удар в спину, отказав в эксклюзивной дистрибуции. Хотя внешняя среда нас никогда не баловала. Мы начали в 1996-м, а в 1998-м доллар вырос в четыре раза. Весь наш валютный товар на столько же подорожал. Но это были обстоятельства общие для всех, которые мы преодолевали наравне с другими.
Не сами болезненные ситуации стали точками роста, а понимание того, что выход из них зависит только от нас. Именно на этом переломе произошло осознание и началось формирование собственной айдентики «Валты» как компании, как команды.
— Если бы можно было вернуться в то время, изменили бы Вы что-то в «стратегии» компании?
— Сослагательное наклонение в нашем случае не работает. Это всё — наша история, наша наука. Всё, что касается бизнеса и денег — это нормальное преодоление. Как можно поменять свою историю? Её можно только уважать и гордиться тем, что было пройдено. В стратегии я бы точно ничего не меняла, потому что именно благодаря ей мы достигли таких феноменальных результатов.
— «Валта» уникальна тем, что её основатели — выпускники МИФИ, физики-ядерщики. Сохранился ли, на Ваш взгляд, «физико-математический», системный подход к управлению спустя 30 лет, или бизнес — это больше про накопившийся опыт, профессиональную интуицию и эмоции?
— Здесь уместно не «или», а «и». И большая синергия. Я не совсем стандартный физик-ядерщик, и мне сложно сказать, чего во мне больше: интуитивного или прагматичного расчёта. С интуицией у меня всё отлично. Почти 10 лет я управляла компанией, полагаясь именно на неё, прежде чем в 2007 году пошла получать профессиональное управленческое образование. В стране кризис, все экономят, а я выбираю один из самых дорогих, но эффективных курсов.
При этом я очень люблю работать с цифрами, я их чувствую, и с ними не поспоришь. Системный подход придаёт стройность планам и проектам. Этот подход мне близок, и такой склад ума очень помогает в управлении.
И, конечно, накопленный опыт даёт возможность интуитивно понимать, где притормозить, а где совершить, на первый взгляд, нелогичный поступок в момент.
— В 2016 году на Global PETS Forum «Валта» получила награду в номинации «Думай как лидер, действуй как лидер». Прошло 10 лет, что для вас сегодня означает «быть лидером» нe только на российском, но и на международном зоорынке?
— С точки зрения лидерской позиции зоорынок не отличается от любого другого. Лавры лидера тяжелы и ко многому обязывают. На тебя все смотрят, тебе не прощают ошибок. Тебя копируют, иногда делая лучше. Переманивают сотрудников, используют твои технологии.
Звание лидера обязывает двигаться вперёд быстрее остальных. Быстрее придумывать, быстрее внедрять и делать это лучше.
Быть лидером — непросто и дорого. Это всегда инвестиции и инновации, деньги и мысль, брошенные вперёд. Когда у компании нет лишнего ресурса, удерживать лидерство тяжелее, потому что нет права на бесконечные пробы и риски.
Это, безусловно, почётно. Нас можно либо любить, либо ненавидеть. Мы вызываем эмоцию, остаться равнодушным к «Валте» не получится. Мы всегда идём под лозунгом «Время первых» и для нас это время — всегда!
— Портфель брендов «Валты» — более 80 марок, включая 11 собственных брендов. Как сегодня, в эпоху перенасыщения, вы принимаете решение о включении нового бренда?
— Введение нового бренда начинается с того, что нам должен понравиться тот, кто его делает. Число производителей растёт, технологии улучшаются, продуктов много, и они сложно дифференцируются. Успех — в правильной концентрации. «Валта» никогда не была оптовой компанией, которая продаёт всё подряд.
Мы всегда ищем в любом качественном товаре «изюминку», но прежде всего стараемся найти эту «изюминку» в людях, которые его выпускают. Если в партнёрах есть общая с нами профессиональная ДНК, то и с товаром всё сложится. Продукт пропускается через «валтапровод» и обогащается всеми нашими сервисами, знаниями и эмоциями. Тогда из просто хорошего и качественного товара он превращается в бренд с обещаниями.
— В одном из интервью Вы сказали фразу, которая стала легендарной: «Делаю либо хорошо, либо никак». Транслируется ли этот принцип на всю команду из более чем 1000 человек?
— За всех я сказать не могу. За лидером внимательно наблюдают и волей-неволей копируют то, что ты делаешь, потому что доверяют тебе. Но не буду утверждать, что 1000 человек такие же, как я. Мы все разные, и это замечательно.
В основе подбора людей в компанию лежит единый культурный код, общая система ценностей. Любой новый сотрудник приходит в компанию через «культурное интервью». Все люди отличаются, но мы должны быть едины в принятии базовых валтовских принципов. Мы не претендуем на 150 миллионов единомышленников, но свои 1,5 тысячи найдём точно.
Сохранение культурного кода — это вопрос правильной коммуникации. Современные технологии позволяют создать единую информационную среду, делая для людей понятным и целеполагание, и результаты. Нет «своих» и «чужих», все существуют в едином пространстве с одинаковыми принципами и критериями, будь то Москва или Владивосток.
Наш отдел «Культуры и талантов» проводит мероприятия в едином временном интервале по всей стране. У нас насыщенный событиями корпоративный календарь: Дни ценностей, Дни рождения брендов, внутренние конференции, открытые линии. Это позволяет чувствовать себя частью большой федеральной компании.
Чтобы эта атмосфера была такой, как надо, над ней необходимо трудиться. Внутренняя среда — это результат работы тысячи человек, каждый из которых вносит свой вклад. Это огромная кропотливая работа всех сотрудников под руководством топ-менеджеров.
— В интервью к 25-летию «Валты» Вы назвали её «территорией личного и профессионального успеха» для сотрудников. Сейчас, в условиях кадрового голода, что является главным магнитом для талантов в вашей компании?
— Мы обещаем людям реализовать мечту в профессии — совместить свой карьерный путь с любовью к домашним питомцам. Если человек безумно любит животных и при этом является отличным маркетологом, для него «Валта» — та самая территория, где это совмещается, где исполняется его мечта работать в отрасли заботы о питомцах. И снова мы возвращаемся к вопросу о смыслах.
Человек приходит зарабатывать деньги — это нормально. Как я говорю: «Мы покупаем тело за “еду”, сердце — за любовь, мозги — за идеи, а за смыслы мы получаем человека целиком». Если только платишь деньги, получаешь только «тело». Нужен креатив? Дай интересные задачи. Хочешь, чтобы тебя любили? Дай хорошее отношение и свою любовь. А если претендуешь на то, чтобы человек посвятил тебе жизнь, — дай ему вдохновляющие смыслы.
Сначала интуитивно, а теперь осознанно мы просим человека ответить, в первую очередь самому себе: «Почему ты хочешь реализовываться именно в “Валте”?» Если у него есть ответ на этот вопрос, мы понимаем — это тот самый магнит. Мало компаний, которые об этом задумываются, как и людей, которые осознанно задаются этим вопросом.
— В одном из интервью Вы говорили, что «от осины не родятся апельсины», намекая на генетическую предрасположенность к лидерству. Ваши старшие дети уже стали частью команды «Валты», доказав свой профессионализм: Александр — директор по информационным технологиям, Алёна руководит молодым и ярким проектом Brands4Pets. Каким Вы видите их дальнейший профессиональный рост в компании?
— Говоря о своём карьерном росте в компании, могу сказать, что он у меня по нулям (смеётся). Я пришла генеральным директором и по сей день в этом статусе. При этом профессионализм, конечно, растёт. Личность определяется вопросами, которыми она задаётся, а профессионализм — задачами, которые мы решаем.
У детей есть абсолютное пространство для самостоятельных решений, где они видят себя и где могут быть полезны компании. Если вдруг кто-то из них поймёт, что принесёт больше пользы себе или семье за пределами компании, они имеют на это право. Наша задача — сделать так, чтобы «Валта» стала их собственным выбором, а не местом, где они должны быть, потому что это семейный бизнес.
В один прекрасный момент нашим детям нужно будет принимать решение о «главном месте». От них будет зависеть, захотят ли они занять позицию генерального директора или останутся на функциональных ролях. Наша главная задача — учить их, отдавать знания и опыт. Это семейные ценности, которые мы переносим в компанию.
— И завершающий вопрос про планы на будущее — на пять лет вперёд.
— Безусловно, есть материально выраженные планы. Я бы хотела, чтобы у нас появился свой завод по производству сухого корма и собственный логистический хаб. Хочется выйти за территорию РФ как экспортёр. Пока не очень понятно, куда именно, но намерение есть. Продолжать открывать филиалы — это запланированный процесс.
Меня часто спрашивают, почему «Валта» не заходит в другие бизнесы, структура же есть, какая разница, что продавать? А разница есть! У нас лучше получается делать то, что мы любим. Я не люблю электродрели, я не хочу их продавать. Делать что-то «заодно» — это не про нас. Нужно очень любить то, что делаешь.
Многое мы реализуем через партнёров. Например, развитие pet-friendly культуры — одна из наших долгосрочных целей. Россия в этом сильно отставала, и мы 30 лет работаем над формированием культуры ответственного содержания питомцев, вовлекая в этот круговорот партнёров из самых разных сфер: сеть отелей Radisson, курорт «Мрия», ресторанная сеть Vasilchuki, автосалоны Exeed, ВДНХ.
У меня есть и личная миссия — развитие зооиндустрии. В этом помогает компания «АРТИС Экспо» через организацию крупнейшей отраслевой выставки и Саммита зообизнеса.
Есть и глобальное. Активы — материальная основа бизнеса, которую хотелось бы оставить детям. И, конечно, продолжать строить «валтапровод», вовлекая в нашу экосистему, на нашу территорию доверия, всё больше людей, которые любят своих питомцев и любят друг друга.